Психология отношений в коллективе

Дата обновления статьи 22.03.2024 г.

Сегодня поговорим о деловых отношениях и о том, какая должна быть психология отношений на работе. Тема отношений на работе стоит на втором по важности месте после семейных, поэтому также оказывает значительное влияние на нашу жизнь.

Знаете ли Вы, что человеку очень важно заниматься тем, что ему нравится? Когда нам не нравится  работа или бизнес, то это влечёт за собой нехорошие последствия для жизни в целом. Последствия могут проявляться в виде проблем, как на той же работе, так и в личных отношения.

КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ

Причины конфликта — это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия. Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

1. Объективных.
2. Организационно-управленческих.
3. Социально-психологических.
4. Личностных.

Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая — субъективный.
Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т. п.

Ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников.

Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи, с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.

Различие в целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.

ПРИМЕРЫ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Пример: юридический отдел организации не рекомендует отделу материально-технического снабжения самостоятельное заключение определенных соглашений с высоким уровнем риска. Впоследствии возникают противоречия  с организацией нового отдела маркетинга, сотрудники которого считают неправильными (непрофессиональными) критерии, используемые юридическим отделом для определения степени риска соглашений.

С усилением специализации подразделений предприятий повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.

Пример: с целью повышения конкурентоспособности продукции, отдел сбыта может настаивать на повышении его разнообразия, а производственному отделу легче достичь своей цели, если номенклатура менее разнообразна. Возникает объективная причина для конфликта.

В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом.

В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

Пример: на производственном участке цеха часто происходит выпуск бракованной продукции вследствие работы неисправного оборудования. В цехе нет механиков, отвечающих за работу какого-либо конкретного вида оборудования. К ремонту подключаются свободные работники, оплата их труда не связана с качеством выпускаемой продукции. Руководитель цеха обвиняет начальника участка за брак, а тот — работников.

Ошибки управления — это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий , стандартных способов защиты интересов работников — способствуют возникновению противоречий.

Пример: если руководитель, используя свое служебное положение, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то он может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе.

Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые — предвестник конфликта.

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.

Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Так, 75-80% межличностных конфликтов порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.

На всю сеть объективных детерминант, обусловливающих возникновение конфликтов, зачастую накладывается действие целого ряда субъективных факторов, укорененных в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностных взаимодействиях .

Среди них к возникновению конфликтов зачастую приводят:

1.  Нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянное использование кадрового потенциала, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточный учет психологических особенностей, личных интересов и потребностей работников).
2. Неправильные действия подчиненных (несерьезное отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания).
3. Психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в трудовом коллективе.
4. Наличие в коллективе так называемых «трудных людей» — «агрессоров», «жалобщиков», «зануд» и т. п., которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что приводит к возникновению конфликтов
5. Возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж.
6. Манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы.
7. Несоответствие слов, оценок, поступков одних членов коллектива ожиданиям, требованиям других его членов.

Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы. В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации в устной форме ее передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей.

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.).

Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты возникают по вине руководителей, которые стремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.

Описанные типы объективных и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.

СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления
Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта. Причины применения данного метода:

1. Тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта.
2. Давление более важных обстоятельств.
3. Охлаждение разгоревшихся страстей.
4. Сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения.
5. Более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт.
6. Ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины.
7. Страх перед противоположной стороной.
8. Неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него: чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой.
Метод неприменим в случаях: когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам. Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.
Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления
Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов: когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. Метод сглаживания
Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.
Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий

Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода: стечение экономических, политических, социальных или
Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:
скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям
распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству.

6. Метод «быстрого решения»

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

• При лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств.
• Когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации.
• Когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений.
• Когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений.
• При расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

1. Когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости.
2. Когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели.
3. Достижения временных соглашений по комплексным проблемам.
4. Достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени.
5. Выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха.
6. Когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми».
7. Если обе стороны имеют достаточно времени.
8. Ограниченности ресурсов.
9. Нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода: переговоры; каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу; поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

1. Нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения).
2. Принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным.
3. В случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:
возможность решения спорных вопросов для обеих сторон; фокусирование внимания на взаимных интересах; разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется в случаях:

• Выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса.
• Когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте.
• Выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе.
• Выработки соглашения на основе принципа консенсуса.
• Когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон.
• Соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:
ориентация на разрешение проблемы; акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. Когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

• Когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств.
• В случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты).
• В жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту.
• Против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения: навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»; использование конкуренции; использование власти путем принуждения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

ЧЕМ МОЖЕТ ПОМОЧЬ ПСИХОЛОГ

Взаимоотношения сотрудников в коллективе зависят от психологического климата и от методов руководства в организации. Человек заинтересован в комфортной рабочей атмосфере: в дружелюбных, позитивных взаимоотношениях с коллегами и руководством, в минимизации стрессовых ситуаций. Но не всегда ожидания соответствуют действительности. Сотрудник попадает в конфликтные ситуации, подвергается психологическому давлению со стороны коллег и руководства (моббинг), сталкивается с негативным к нему отношением коллег. Как следствие снижается работоспособность, пропадает мотивация к работе, вплоть до увольнения.

Причины возникновения таких ситуаций в рабочей деятельности связаны не только с компетенцией сотрудника, но и с внутренним (психологическим) состоянием самого человека (с теми убеждениями и программами, которые «сидят» в нём), которое определяет, как его (человека) воспринимает окружение. С помощью психологических техник (интегративного подхода) негативные, конфликтные ситуации можно разрешить.

Как показывает практика, даже самое корректное поведение на рабочем месте – еще не гарант того, что конфликт с коллегами не возникнет. Если в вашем коллективе уже развился конфликт, то Вам необходимо принять решение, хотите ли Вы в нем участвовать. Если чувствуете, что этот конфликт не затрагивает ваших интересов, то можете попробовать уйти от него, не участвовать в нем, избегать его, не дать втянуть себя в перепалку и дебаты. Если Вы чувствуете, что конфликт затрагивает ваши интересы, то придется вмешаться.

Причем открыто заявить о себе как о стороне конфликта, например так: «Я хотел бы высказать свое мнение. Мне тоже важно принять участие в обсуждении этого вопроса». При этом надо соблюдать правила безопасности. Их сформулировал психолог-консультант коуч центра Nekrizis (Санкт-Петербург) Родион Чепалов. Вот его советы:

1. Главное не втягиваться эмоционально в спор. Не повышайте голоса, даже если на вас кричат.
2. Попытайтесь структурировать информацию: какие есть стороны конфликта и какова их позиция, чего хочет каждый участник.
3. Помогите людям рационально сформулировать свои требования, если они не могут этого сделать.
4. Помогите выработать несколько рациональных решений конфликта и предложите их на обсуждение.
5. Задайте регламент обсуждения: время, способ (письменно, устно).
6. Выясните, кто будет арбитром, судьей (например, начальник).
7. Если возник трудовой спор, нужно его решать рационально, с четким прописыванием позиций, возможностей, пожеланий.

ПРОФИЛАКТИКА ЗДОРОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ее актуальностью. Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами диктует необходимость разработки проблемы эффективного управления ими.

Конфликт в организации это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, которое сопровождается попытками разрешить конфликт на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. В статье проанализированы результаты апробации программы психологической профилактики конфликтных отношений в трудовом коллективе.

Возросший интерес к проблеме конфликта объясняется повышением общего уровня конфликтности современного общества. Поэтому не случайно одной из наиболее интенсивно развивающихся областей современного теоретического знания и практической деятельности является конфликтология, в качестве междисциплинарного подхода к пониманию, описанию и управлению конфликтными явлениями разного уровня.

Сложная система отношений в трудовом коллективе таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам их разрешения.

Проблема психопрофилактики конфликтных отношений в трудовых коллективах в последние годы приобретает особую актуальность и практическую значимость. Это определяется трудоемкостью непосредственного разрешения уже развернутых конфликтов. Значительно доступнее осуществлять не только и не столько преобразование и разрешение конфликтов, сколько предупреждать их возникновение, то есть осуществлять психопрофилактику и принимать меры по предупреждению и предотвращению конфликтов.

Успехов!
P. S. Сотрудничество, реклама, вопросы, предложения и связь с администрацией сайта www.psihologmoy.site по электронной почте: psiholsite@gmail.com